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CONSULTING

価値あるビジネスの創造をお手伝いします。

企業現場で20年〜30年間、管理職として活躍、経験を積んできた弊社の講師・顧問が、スポット案件から年次通算案件等、原則 月1回、2時間セッションの人材関連相談の法人向け特別指導サービスを行っております。

メーカー、卸・商社、住宅、小売、食品加工業・飲食業、金融業、教育サービス業等の業種業態を問わず、企業が培ってきた自社の社内ノウハウを「戦力人材」として業績連動する育成策をクライアント企業様と一緒に解決してまいります。弊社の顧問サービス(コンサルティング指導)最大の特徴は、「社内の眠れる人という資産を戦力化させることができる」という点です。

採用コンサルタント

いよいよ採用新時代到来!従来の日本型「職能給型終身雇用」の転換が迫られる!

働き方で正社員(ジョブ型・メンバーシップ型)の満足度が異なる時代に。
企業の人事制度、採用基準、社員育成の在り方をイノベーションする時代となりました。
AIの進化に伴い、世界で通用する「グローバル人材」の争奪戦がすでに始まっています!

ジョブ型雇用とは?(職務級/多様な正社員)

欧米諸国が主に採用している雇用契約で、自分自身の専門スキルを活かして、職務や勤務場所を絞り込むことができる、限定正社員または有期契約労働者を指します。
企業は専門性の高い優秀な労働者を確保できます。一方で労働者は自らの職務を提示することができ、職務記述書に記載された内容や条件以外のことを行う義務は発生しないので、ライフワークバランスが取りやすい傾向にあります。(職場では上司とのコミュニケーションが多く、ES満足度は高い傾向にあります)
企業側はこの職務記述書に書かれた職務を一方的に変更ができませんが、企業の経済状況により、労働者に依頼していた仕事がなくなった場合は配転を行う必要がありません。労働者にとっては明確に職務と勤務場所が定められていることから、労働者は景気の動向によっては失業するリスクがあります。

メンバーシップ型雇用とは?(職能給/いわゆる正社員)

日本企業に多く見られる雇用契約の一つで、日本特有の年功序列や終身雇用を前提にした、職務や勤務地を限定しない無限定正社員を指します。
このメンバーシップ型雇用は新卒一括採用で大量に人材を獲得し、OJTや社内研修で教育を行い、職務に必要な知識と経験を積ませます。
職務や勤務地の範囲を限定していないことから、基本的には企業の都合により、自由に配置転換を行えるのが特徴です。
上場している大企業に多い日本的雇用で、総合職に多く見られる雇用形態でもあります。
また、表面化している長時間労働による過労死や、正規労働者(正社員)や非正規労働者(契約社員や派遣社員)の待遇格差の原因ともされています。

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用には、
仕事に対する考え方や報酬、採用方法、異動や解雇、教育面において違いがあります。

● 仕事に対する考え方の違い
ジョブ型雇用の仕事に対する考え方は、職務やポジションを明確に定めています。
企業と労働者の間では労働時間や勤務場所なども決まっており、企業は職務記述書に記載されている仕事以外は依頼できず、従業員も職務記述書以外の仕事を行う義務はありません。
一方でメンバーシップ型雇用の仕事に対する考え方は、職務範囲を明確に定めずに、企業や従業員が必要と判断した場合はその仕事内容に関わらず、業務を執行します。
また、働く時間も限定されていないため、必要とあれば、残業も行います。
● 報酬における違い
ジョブ型雇用の報酬は職務給(担当する業務内容の評価で給与を与える)を採用しています。
あくまで従業員の能力に対してのみ支払われます。一方、メンバーシップ型雇用は職能給です。この職能給は勤続期間によって、給与が定められます。
年功序列を基にしているのが特徴です。

経団連が大学生の就職活動の日程ルール廃止を決めました。(2018年10月9日記者会見)

経団連の中西 宏明会長は就活ルールだけでなく、新卒学生を一括採用し、一つの会社でキャリアを積んでいく日本型の雇用慣行自体を見直すべきだと提言しています。
では、望ましい採用方法や社員の育成教育はどうあるべきなのでしょうか?
これからの就活生や働く社員はキャリアに対する意識をどのように変えていけばよいでしょうか?

新卒を一括採用する日本企業では、今後、通年採用が増えていくと思われます。
変化に合わせて企業も業態を変えていかなければ生き残れない。そうなると、社員に求められる能力も変わってきます。
その会社でしか通用しない能力をいくら身に付けても、業態が変わって会社そのものが生まれ変わったら、その社員は行き場がなくなってしまいます。
そこで、欧米企業が導入している「ジョブ型雇用」は、専門能力を深めていれば、その会社に職がなくなっても別の会社に移って活躍できます。
「今後は個人がどこでも働けるようにスキルを磨く『キャリア自立』が求められてくるでしょう。
また、企業にとっても、スキルを持つ人材の市場ができ、必要な人材を即戦力として採用できることは競争力につながることになると思います。

自分のキャリアは自分でつくる「キャリア自立」の考え方が浸透すれば、副業や転職を希望する個人も当然増えて来ます。
これまで経団連は社員の定着率の引き上げを重視しており、転職を奨励するような政策は提言してきませんでした。
ただ、新卒一括採用のあり方を議論する政府の未来投資会議では、中途採用や終身雇用も含めて、日本型雇用のあり方全般を見直していく予定です。中西会長もメンバーに入っており、経団連は積極的に議論に参加していくことになるとの報道がさなれています。
これから日本型雇用の強みを生かしつつ、世界の土俵で戦力となる「スキル重視の人材確保と育成」が必要になってくることは確実でしょう。
そのための就職活動と企業側の採用人事体制の見直しが迫られてくると思います。

※弊社では採用新時代に向けた採用人事体制作りのお手伝い、「採用コンサルティング業務」を承っております。
詳しい内容に関しましては、弊社公式ホームページまでお気軽にお問合せください。
アチーブ人財育成株式会社/採用コンサルティング事務局

お問い合わせはこちら

【出典先・参考資料】
*日本経済新聞記事 2019年6月18日付 朝刊
*内閣府「規制改革会議雇用ワーキング・グループ報告書」
*一般社団法人日本経済団体連合会「2018年秋の雇用政策に関する報告書」
*一般社団法人日本経済団体連合会「今後の採用と大学教育に関する提案」2018年12月4日発表
*独立行政法人経済産業研究所2014年度調査 より一部参考にして掲載

経営コンサルタント

山下 和徳 Kazunori Yamashita

経営コンサルタント

1983年生まれ。大阪府出身。立命館大学 理工学部を卒業後、大手SIerに入社。
企業向け業務システムの開発や運用保守に従事しながら、新規サービスの構築に参画し、販促活動から顧客への導入まで経験を積んだ後、大手コンサルティングファームへ転職。
業務分析や再設計、それに伴う社員教育といった業務改善、システム化に向けた計画立案やシステム導入の支援などに数多く携わり、不芳化プロジェクトの課題解決や立て直しを数多く経験。 お客様のより一層の飛躍には、そこに関わる人材の意識改革・成長が最も重要な要素であると考えており、今まで以上に一人ひとりとその人自身を尊重しながら真正面から向き合い、お客様と共に成長したいとの思いから、2017年に独立。
経営コンサルタントとして、幅広い業界に対し、業務改善やシステム導入支援、円滑に推進されていないプロジェクトの課題解決や立て直しを数多く経験してきたことを活かし、企業様の「人材教育・育成」の課題解決に取り組みます。

中小企業における人材採用と育成の課題

中小企業における人材の採用と定着〜「必要な人材不足」と「育成」が課題と回答。

経営に関わる取り組みに関しては、新規顧客や営業経路の開拓など「営業強化」と「社員への教育訓練の効果」の2項目が過半数が回答しています。
現在抱えている経営課題としては、「必要な人材の不足」と「従業員の育成、能力開発」がほぼ半数で、もっとも多くなっています。「人手不足」、「営業力、販売促進ノウハウの不足」が3割程度ありました。【図1】

中途採用者の入社直後、3分の1が「仕事の進め方が異なり戸惑った」と回答。

入社後につまづいたこと・困ったことを尋ねた結果では、第1位に「これまでの勤務先と仕事の進め方が大きく異なり戸惑った」(33.6%)があげられ、第2位以下は、「当初、今の勤務先の文化・風土になじめなかった」(19.1%)、「上司との人間関係」(18.4%)などが並んでいます。
そして、今の勤務先になじむまでの期間については、「1ヶ月以上3ヶ月未満」がもっとも多く、28.9%であった。それに「3カ月以上半年未満」(17.0%)、「1ヶ月未満」(16.3%)、「半年以上1年未満」が(15.7%)が続いています。
調査対象となった従業員全体の約8割弱が1年未満の間に今の勤務先になじんだと回答しています。【図2】

今、優秀人材の職場定着化が「待ったなし」の人事政策として注目されています。
優秀人材の採用確保と入社後の早い段階からキャリア・パスを見据えたキャリアスキル研修の計画的実施が必要です。

人事コンサルティングの内容紹介

経営方針を具現化し、社員のモチベーションを最大化する」
人事制度設計から運用までを多面的、継続的に支援します。

人事制度(資格制度、報酬設計、評価制度等)は、経営戦略を実行するための要諦です。
人事制度は導入がゴールではなく、いかに経営者の思いを持って、制度を運用していくかが肝要です。
激動する環境のもと、「競争力や価値を向上させるために変容する組織」と「人材のモチベーション、能力を向上させるシステム」この両輪をシンクロさせ、有機的に前進させることを主眼に、人事制度設計から運用までを多面的、継続的に支援していきます。

経営コンサルティング(顧問サービス)の主な内容

企業が抱える「人」に関する課題に対して「提案型」で経営支援を行います。

採用や内定者・新人教育・若手社員の人材開発、管理職の組織開発指導力の育成、幹部候補者や中堅社員のモチベーションキャリア指導、ぶらさがり社員へのテコ入れ、定年後再雇用者の意識教育、ワークライフバランス体制作りと社員教育、メンタルヘルス・ストレス自己管理指導等、クライアント企業様の社員育成プログラムの企画、人事システムまで幅広い分野で弊社のプロフェッショナルを「顧問」「スポット・アドバイザー」として担当いたします。 (専門分野の異なる複数の顧問でチームを結成し、課題解決を行うことも可能です)

契約後も安心のフォロー体制で対応致します。

顧問契約後は顧問活動状況を把握し、確認・報告させていただきます。顧問の指導後に発生する様々な課題に対しても契約期間中、万全のフォロー体制で対応いたします。 (専門分野の異なる複数の顧問でチームを結成し、課題解決を行うことも可能です)

コンサルティング指導を受けたご感想(お客様インタビュー)

“人材不足の中でイノベーションを起こすには積極的に外部人材を活用するべきですね!”

【業種】 食品卸売業
【社員数】500名 (パート含む)
【売上】 740億円(2015年4月現在)

先日、月次締切前の営業会議に立ち会っていただきました。どんな会議をしているのかを確認していただきました。顧問から営業担当者に「営業成績は予算達成できそうですか?」と聞かれ、「まずまずです。」と曖昧な回答が返ってきたら、「あまり営業体制が整備されていませんね。」というご指摘を頂きました。
目標達成が「まずまず」では現状把握が甘いというご指摘を受けました。その後「営業を数値化し、見える化して分析する」というやり方をご指導いただきました。
取引先に何回電話をし、決定権者にどれくらい接触したのか、営業日報を部内メール(メイリングリスト化する)で共有し、競合他社になぜ勝てたのか? なぜ、負けたのか?を明らかにしていく営業会議の運営を学びました。
このやり方がどんな分野でも通用すると気付いてから管理職として部下を指導する自信が持てました。

“管理職としてのマネジメント・スキルが身に付き、組織開発がうまくいきました。部下全員のモチベーション・アップにつながっています!”

【業種】 食品卸売業
【社員数】500名 (パート含む)
【売上】 740億円(2015年4月現在)

「次期幹部候補(管理職)として、職場リーダーを育成する」という人事課題の解決に、組織開発の視点で取り組んでまいりました。単に対象となる職場リーダー層に対する教育施策に留まらず、組織開発の目的と計画で「組織力向上」が図れたと思います。

1.目指す姿に照らし、事実をもとに組織の現状を把握する
まず、現場へのインタビュー調査を重ねて、お客様志向を持って高業績を上げている管理職に共通する「行動特性」を抽出しました。その結果、「職場リーダー時代の仕事の任され方」や「視野を広げる擬似管理職体験」など、上司と部下の関わりが、管理職に就任した後の立ち上がりが大きく左右することが明らかになりました。
そのため、本人を対象とした教育施策だけでは十分な効果が得られないと考え、現場を巻き込んだ教育施策を企画することにしました。
2.組織の決定権者を巻き込み、課題解決の必要性の合意形成を図る
次に、教育施策を実施する前に、各地域の営業部門長・支店長に加えて、影響力の大きな営業企画の責任者や営業管理職も巻き込み、調査結果をもとに議論する場を設けました。
この場での議論を通じて、問題の重要性が共有され、取り組みに対する合意を得ることができました。
3.早期の成果獲得のため、スモールスタートで教育施策(マネジメントスキル・ナレッジ)を講じる
次に、問題意識が強く、全社的な影響力も大きな地域の機関を「モデル組織」として、営業管理職間あるいは次期マネジャー・リーダー層を交えたワークショップを重層的に展開しました。
ワークショップでは、上司と部下の間で期待のズレが発見できたとともに、マネジャー間では普段おもてに出ない効果的な仕事の任せ方のコミュニケーションスキルを学び、共有しました。
4.施策を拡大し、組織が「自走」するプロセスを整える
最後に、営業企画責任者を通じて、他の地域機関にもこの「モデル組織」の教育施策(マネジメントスキル・ナレッジ)の共有を図りました。そうすると、社内の評判を聞きつけて、同様の取り組みをしたいと名乗り出る地域の責任者が続出したのです。
さらに、この教育施策の展開に必要なツール類および、ファシリテーター向けの指導マニュアル等を整備し、段階的に他の地域にも展開し、各地域の独自の工夫なども全社で水平展開される取り組みとしました。」

担当した顧問(エクゼクティブマネージャー)の声

ある大阪市内の中小企業のケースですが、社員の多くが創業社長からの指示待ちに慣れておられ、二代目の社長に代わっても命令がないと動かないのが悩みになっていました。『まずは幹部社員が積極的に意見を出すための勉強会をやりましょう。』『社員研修で前向きな姿勢を引き出すファシリテーションを実践してみては?』等と提案してみました。

最初はこの提案に抵抗を示すベテラン社員が多くいらっしゃいましたが、企業存続の重要性をご理解いただき、今ではじわじわとその効果が出始めて来ています。特に、ベテラン社員の方には潜在的スキルの高い方が多くいらっしゃて、個人面談を実施しました。

面談では今までの職歴にはこだわらないように意識して、詳しく今までのキャリアについて質問して確認しました。その結果、自己スキルを自ら発見していく方が多くおられ、想定外の分野でスキルを発揮される方が多く出始めました。自己スキルを今までとは違う他の分野で活かせるベテラン社員はたくさんおられるのではないかと思います。」

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