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現状の問題提起

これからの企業・団体組織における人材育成の3つのポイントについて

1. 攻めの管理職養成が急務です
経営と現場をつなぐ職場のリーダー・管理職。
成長戦略を描こうとする今、企業は、その管理職人材が不足するという危機に直面しています。
今後の管理職を担う世代は、バブル崩壊後の『失われた10年』に新人時代を過ごした30代、就職氷河期でそもそも採用人数が少なく、また不況に伴う組織と業務の効率化などにより、新規事業立ち上げや部下の育成などの経験が積めていないと指摘されています。
そうした中、管理職候補者の人材育成のあり方を見直し、次世代を担える『攻め』の管理職を育てようと動き出している企業が多くなってきています。
これからの次世代リーダー像は「桃太郎型」を提唱しています。
イヌ・キジ・サル、それぞれの能力を引き出して鬼ヶ島を攻めた桃太郎のように、考え方も価値観も異なる様々な多様化した部下(ダイバーシティ)や取引先をまとめあげ、新たなビジネスを生み出せる管理職の人材育成が急務です。
2. いろんな価値観を持った多様性ある職場環境で女性社員を積極的に活躍推進する事が急務です
女性社員の「キャリア・アップ」の人材開発の積極的な取り組みは、企業の成長戦略に沿った経営理念として実践されるべきです。 本来、企業経営に当たっては、成長戦略のみならずリスクマネジメントを同時に考えなければならないもので、社員の人材育成やキャリア開発が順調に進んでいるかどうかだけに注意を払うだけではなく、リスクマネジメントとして優秀人材の流出リスクなどについても注意しておく必要があります。
特に女性社員の場合は、自己実現(ライフプラン)を進めるうえで、男性と比べて多くの「キャリア・チェンジ」を余儀なくされ ます。
なかなか削減できないでいる時間外労働時間を減らして、女性社員の活躍推進のための労働環境や制度、また、女性社員自身や同僚(男性社員)の意識改革を図る取り組みが急務です。
3. ゆとり世代と言われる平成生まれの戦力化が急務です
「この仕事はやっぱり自分に合わないから辞めます」と、平成生まれの新入社員が突然、上司に言ってくることが多くなったと、多くの企業人事部の方からで聞きます。
これは、仕方ないことなのでしょうか。実に胃が痛い話です。「入社してまだ3ケ月だぞ!そもそも、採用にどれだけのコストがかかっていると思っているんだ!」と、平成社員に怒鳴りつけたい衝動に駆られたことって無かったでしょうか?
特に平成生まれでゆとり教育を受けてきた新入社員の2人に1人は、「とりあえず内定」で第一希望の入社ではないと聞きます。 そもそもこのようなモチベーションの低い状況で入社をしてくる可能性があるため、早い段階から戦力化するためのキャリア教育が急務です。

これからの時代の人材育成法とは?

これからの企業・団体組織における人材育成の3つのポイントについて

1. 「成果重視」から「プロセス重視」に、「内省支援型コーチング指導」が必要です。
経営と現場をつなぐ職場のリーダー・管理職。
成長戦略を描こうとする今、企業は、その管理職人材が不足するという危機に直面しています。
今後の管理職を担う世代は、バブル崩壊後の『失われた10年』に新人時代を過ごした30代、就職氷河期でそもそも採用人数が少なく、また不況に伴う組織と業務の効率化などにより、新規事業立ち上げや部下の育成などの経験が積めていないと指摘されています。
そうした中、管理職候補者の人材育成のあり方を見直し、次世代を担える『攻め』の管理職を育てようと動き出している企業が多くなってきています。
これからの次世代リーダー像は「桃太郎型」を提唱しています。
イヌ・キジ・サル、それぞれの能力を引き出して鬼ヶ島を攻めた桃太郎のように、考え方も価値観も異なる様々な多様化した部下(ダイバーシティ)や取引先をまとめあげ、新たなビジネスを生み出せる管理職の人材育成が急務です。
2. 人材育成PDCAサイクルを回し、見える化(可視化)をした、「アクティブラーニング指導」が必要です。
人材育成の実効性を高めていくためには、これらのプロセスを見えるようにすることが必要です。
いわゆる育成の「見える化(可視化)」です。
「見える化(可視化)」のプロセスでは、相手の能力や意欲に合わせた個別対応のアクティブ・ラーニング指導とサポート支援が有効です。
そして、この「見える化(可視化)」を人材育成のPDCAサイクルに乗せていくことがポイントとなります。
1.Plan(計画):目標を設定し、それを実現するためのプロセスを設計する
2.Do(実行):職場内で計画を実践し、そのパフォーマンスを測定する
3.Check(チェック):効果測定・検証を行い、結果と目標を比較する。どのような出来ばえかを、上司と部下がともに確認する
4.Action(行動):原因分析等を行った上で、結果が目標に近づくように、プロセスの継続的な改善、向上に必要な措置を行い、次の行動に結び付けていく
このような育成の「見える化」作業は、短期的な成果主義の傾向を是正し、働く人の自律的な成長を促すことで、企業の継続的な発展を可能にしてまいります。
なお、「見える化」については、パフォーマンスを測定する「改善目標」はもちろんのこと、効果を高めるために重要な役割を果たしている指標や視点、情報、達成手段なども抽出していくことが必要です。 そして、部下に「見える化」した項目を提出させ、「これで十分か?問題はないか?」と自問させていき、さらなる気づきを呼び起こしていきます。

その理由は、自らが決めて設定した目標でなければ、自律的な学びは起こらないからです。
そのためにも、目標はもちろん、「見える化」に向けての項目抽出は、実行のプロセス同様、十分に時間をかけて行って指導ください。
そして、人材育成の仕組みとして機能させていくためには、一定の時期を決めて、途中で振返りの面談を設けます。 昨今、評価のフィードバック面談を行うケースは増えてきていますが、育成面談は上司が面倒だと思わずに、少なくとも1週間に10分以上は上司が意識して実践してください。
部下が「自分の成長のために上司がいつもわざわざ時間をとってくれている」と思ってもらうことがモチベーションアップに繋がって行きます。

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